« Avec la Villa GoodTech, notre nouveau siège, nous réinventons la relation entre le salarié et l’entreprise dans un environnement de travail exceptionnel - Le cas du groupe Linagora !

‍Bonjour Geoffrey, ravi de t’accueillir sur notre blog ! Peux-tu présenter Linagora pour nos lecteurs ?

Bonjour Nicolas ! Linagora est un éditeur de logiciels français lancé il y a 23 ans par M. Zapolsky et M. Maudet. Leur vision était claire : la France avait besoin de sa propre souveraineté numérique, en opposition, ou du moins en alternative, aux géants comme les GAFAM et BATX. Cette vision a évolué avec le temps. Si au début, on se positionnait en opposition, aujourd'hui, on préfère parler de complémentarité. Il était essentiel pour nous de trouver une troisième voie numérique, indépendante des grandes entreprises américaines et chinoises. D’emblée, cette vision s'est tournée vers l'open source pour gagner en autonomie. Linagora a donc cherché à professionnaliser cette technologie, en s'appuyant sur des communautés pour proposer trois types d'offres : des logiciels maison (Twake, Linshare, Linto...),  du conseil et un support open source. La majorité de nos clients sont publics, mais nous avons aussi des clients privés avec des liens étatiques forts. C'est d'ailleurs pour cela que nous cherchons à renforcer nos relations avec les institutionnels.

Que dirais-tu à un candidat pour lui donner envie de vous rejoindre ?

La grande force de Linagora, c'est sa mission. Depuis 23 ans, nous sommes engagés en faveur de la souveraineté numérique de la France. Ce n'est pas juste une posture, c'est une réalité quotidienne. Nous sommes à l'origine de nombreuses initiatives dans ce domaine, comme Open LLM, une sorte de ChatGPT à la française. Grâce à notre directeur général, Michel-Marie Maudet, nous sommes leaders dans les agents conversationnels au service de la France. De plus, notre présence au sein du comité stratégique de filière montre notre engagement. Notre président, M. Zapolsky, est même en charge de la commission open source. Enfin, notre nouveau siège, la Villa Goodtech, est un lieu emblématique où se rassemblent de nombreuses entités. C'est un espace de débat et de collaboration pour renforcer la position de la France dans le numérique.

Quel événement ou anecdote lié au recrutement vous a le plus marqué et influencé vos méthodes ou décisions stratégiques ces dernières années ?

Ce qui me vient à l'esprit, c'est le recrutement d'anciens institutionnels, dont je fais partie depuis presque un an. Il y a également le général Guimard, ancien DSI adjoint de la Gendarmerie Nationale, qui a pris la tête de la Direction Générale de notre filiale à  l'île Maurice. Ces recrutements ont envoyé un message fort sur la reconversion des anciens institutionnels au sein d'une entité souveraine numérique, renforçant ainsi notre patriotisme économique. De plus, cela a introduit des méthodes de travail à la fois souples et rigoureuses. Notre arrivée a également renforcé les relations avec les grandes écoles d'ingénieurs et les institutions militaires, grâce à des partenariats stratégiques, notamment avec Polytechnique, car le général Guimard est polytechnicien. Ces changements ont significativement réduit nos délais de recrutement. Chez Linagora, le processus est rapide : trois entretiens maximum en trois semaines, et pour les profils à très haut potentiel, seulement deux entretiens traités en moins de cinq jours ouvrés.

Justement, peux-tu nous en dire plus sur votre processus de recrutement et d'onboarding ?

Bien sûr. Notre culture d'entreprise repose sur notre marque employeur, qui se traduit par l'expérience collaborateur. Cette expérience commence dès le processus de recrutement. Nous avons mis en place un processus automatisé permettant à nos recruteurs de traiter un grand nombre de candidats. Tout est automatisé, du premier contact jusqu'à la signature du contrat. Un recruteur peut traiter jusqu'à 800 candidats par an grâce à ce process. Concernant l'onboarding, il ne commence pas le premier jour du travail, mais bien avant. Nous maintenons un lien constant entre le moment de la signature du contrat et l'arrivée du collaborateur. Nous avons un processus d'onboarding que j'appelle "30 60 90", qui correspond à quatre phases avec des actions précises à réaliser. Par exemple, au bout de 30 jours, un point est systématiquement fait par le manager avec le nouveau collaborateur. Nous mettons également l'accent sur l'acculturation, en encourageant les nouveaux arrivants à passer du temps de qualité avec leurs collègues. Nous utilisons également des tests de personnalité comme le MBTI pour mieux comprendre et travailler ensemble.

C'est très structuré.

Oui, après 23 ans d'existence, nous avons affiné nos méthodes. Nous utilisons la technologie pour moderniser nos processus, tout en gardant une dimension humaine. L’utilisation   des tests MBTI a favorisé le travail en équipe. Avant cela, nous utilisions des tests psychotechniques, mais j'ai réalisé que ce qui compte vraiment, c'est l'aspect humain, qui n'était pas perceptible dans ces tests.

Qu'est-ce qui a été le plus simple et le plus compliqué à mettre en place dans le département du recrutement ou des ressources humaines ?

Le plus simple a été le recrutement de personnes qualifiées dans le domaine. Nous recherchions des profils seniors et, grâce à une politique de marque employeur très attractive chez Linagora, nous avons pu attirer ces talents. La marque employeur est désormais un enjeux majeur de l’attractivité des entreprises. Auparavant, la marque employeur était en quatrième position des critères, mais elle est devenue primordiale aujourd'hui. Grâce à notre environnement de travail exceptionnel, nous avons pu recruter facilement un "talent acquisition managers" et des managers seniors.

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Cependant, le défi réside dans le recrutement des profils juniors. Ils sont très orientés vers la mission de l'entreprise. Il ne s'agit pas seulement de les convaincre avec un salaire ou des avantages, mais de les persuader de la vision et de la mission de l'entreprise. Cela nous a poussés à revoir notre message. Bien que le fond reste le même, à savoir être une "entreprise à mission", la manière de le communiquer a dû être adaptée. Par exemple, nous avons choisi de nous positionner en complémentarité plutôt qu'en opposition des GAFAM/BATX. C'est un défi car la nouvelle génération a des attentes élevées, peut-être même plus élevées que celles de ma génération.

Justement, peux-tu nous parler des postes que vous cherchez actuellement à pourvoir ?

Depuis février 2023, nous avons lancé un plan de recrutement stratégique. Ce plan, d'une grande envergure, se concentre d'abord sur la France pour 2023 et 2024. Ce plan couvre tous nos profils, qu'ils soient techniques ou supports. Nous avons d'abord mis l'accent sur les fonctions support, en particulier les forces de vente. Depuis juillet 2023, nous avons intensifié nos efforts pour recruter des profils techniques, tels que les développeurs, les DevOps et les Tech Leads, tout en renforçant notre encadrement technique. Nous avons amplifié nos offres, notamment sur LinkedIn, et intensifié notre communication pendant l'été.

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Pour te donner une idée, rien que pour notre siège aux Moulinaux, nous visons à recruter 24 personnes supplémentaires d'ici la fin de l'année. C'est ambitieux, mais réalisable. En trois mois, nous avons déjà recruté 12 personnes. Cette réussite est due à nos processus, à l'automatisation, à l'utilisation de logiciels métiers adaptés à nos besoins et, surtout, à nos salariés. Car le facteur clé de succès, ce sont les ressources humaines. Je le répète constamment et je le rappelle lors de mes sessions de mentoring hebdomadaires avec les membres du COMEX : la clé de notre succès, ce sont nos équipes. Tout le reste est secondaire. Les solutions viendront toujours du terrain et de nos collaborateurs.

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Un conseil, une astuce ou une pratique spécifique en matière d'intégration et d'engagement des collaborateurs ?

Ce qui a vraiment fait la différence pour nous, c'est l'instauration d'une routine managériale solide. Chez Linagora, toutes nos équipes ont adopté ce que nous appelons le "morning briefing". Chaque matin, à 9h, les managers organisent une réunion rapide de 15 minutes avec leurs équipes. C'est un moment où chacun peut s'exprimer, et où le manager fait un point sur les actions réalisées et celles à venir. Cette pratique est déclinée à tous les niveaux, que ce soit pour les projets internes ou chez nos clients. C'est devenu une véritable signature de notre manière de travailler. Ce qui distingue vraiment le management chez Linagora, c'est cette capacité à rester proche du terrain tout en ayant une vision stratégique. Nos managers sont capables de jongler entre ces deux aspects, ce qui nous permet de fournir le meilleur service possible à nos clients.

Dernière question : pourquoi ne faut-il PAS vous rejoindre ?

Si quelqu'un n'est pas aligné avec notre vision du numérique français, de la souveraineté numérique, il pourrait se sentir décalé chez nous. Il est essentiel de comprendre que, sans nécessairement être en opposition, nous croyons fermement en notre rôle et en la nécessité de faire bouger les choses. Ceux qui ont une attitude négative ou défaitiste, ou qui ne sont pas prêts à relever des défis quotidiens, pourraient se sentir dépassés. 

Chez nous, nous sommes constamment en mouvement, toujours en train de progresser. Certains pourraient percevoir cela comme inconfortable, mais en réalité, c'est ce déséquilibre qui nous pousse vers l'avant et nous permet de progresser.

Un grand merci, Geoffrey !